随着经济和科技越来越发达，人的寿命早已不是“七十古来稀”了。如果说三十岁的人正值壮年，那三十岁的企业呢？

恐怕不少企业都无法回答这个问题，因为据权威机构统计，中国中小企业平均寿命是2.97年。即便每年都有不尽其数的公司在注册，然而长久存活下去的，却是寥寥无几。

马云曾公开表示，希望阿里巴巴能成为存活到102年的企业。为什么有些企业可以成为“百年老字号”，有些却沦为时代的牺牲品？或许，我们可以从这个“正值壮年”的企业说起。

一、

1984年，青岛日用电器厂本年度的第四位领导到任了。换人频率之所以如此快，是因为这间六百人的街道小厂，已经因为经营不善等问题，亏空了147万元。

资不抵债、无法发放工资、没有行政补贴又不批银行贷款、工人罢工、工厂物资被哄抢……能被想象的内忧外患，几乎都集中在了这家濒临倒闭的工厂中。

当时，这位接手的35岁的年轻人或许并没有想到，他的力挽狂澜，让支离破碎的工厂摇身一变，成为全球白电第一的海尔集团。这个人，就是中国著名企业家张瑞敏。

二、

工业经济时代，海尔交出了年营收超过2000亿元的完美答卷。不仅从地方企业发展成为跨国公司，更兼并了三洋等知名品牌。

而后，互联网时代的疾速到来，让张瑞敏不断思考和谋求蜕变。2016年，海尔集团再次凭借“自杀”重生的本事，让营收高达2016亿元，其中利润达203亿元。

2017年，海尔平台衍生业态中有40个“小微”获得了A轮以上融资，更有部分拿到了C+轮；2018年，海尔集团旗下子公司青岛海尔登上了美国《财富》世界500强榜单。

海尔不仅没有渐渐消沉，反而能在“三十而立”之际，保持向上的冲劲，着实不易。就连马云，都在2016年带领湖畔大学学员拜访海尔时感慨：“今天带你们来海尔，是希望你们的公司能够活得和海尔一样长，至少活32年，也能感受到海尔今天的痛苦与转型。”

三、

究竟张瑞敏和海尔做了什么？比起同行或是同时期的其他企业，海尔的过人之处体现在什么地方？

在回答这个问题之前，我们必须要明确企业成功的要素，那就是内部和外部的变量。

外部表现为政策、廉价劳动力、战略定位等带来的红利，虽说外部因素很直接有效，但想凭借上述因素达成基业长青几十年，怕是不易。

因此，更重要的便是企业内部的变量利好：组织管理。

改革开放之初的创业者，大部分都是撸起袖子加油干，真正看重组织管理，并科学落实到实处的寥寥无几。

2005-2015年十年间，海尔的营收复合增长率是6%，而利润复合增长率是29%。显而易见，海尔属于后者，始终坚定不移地实践着企业管理要素。

时至今日，除了企业管理，又有一个新兴要素呈现在人们面前：商业模式。不少人将推崇商业模式的一套带入海尔，批评它关注组织大过战略，甚至让张瑞敏去打造爆款。

然而张瑞敏只有一句话：“我可以自己去主抓一款产品，但如果组织不改变，我的手一放开，一切又会回到老样子。”

比起“爆款产品逻辑”，张瑞敏始终坚持在组织上去做调整，以便更好地适应互联网时代。

四、

其实，海尔之所以能成功跨过三十年大关，并不是一股脑钻进了“抓组织”的死胡同里。相反，它对尝鲜和试错的勇气，超过了市面上绝大部分企业。

无论是六西格玛和5S管理，还是流程再造和平衡计分卡，大部分跟组织管理相关的工具，海尔都尝试过。此外，它甚至还自创了不少管理工具，好比OEC管理和“人人都是SBU”。

真正踏入过“无人区”的海尔，才有资格说自己领略过了旁人未曾领略的别样风景。

五、

最后，想跟大家分享一段商界战略管理大师加里·哈默尔和张瑞敏的对话。

“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂！”

希望海尔和张瑞敏始终能带着他们三十多年前的那股勇气，走向更远更好的未来。